Billabong: Neuer CEO stellt Sieben-Punkte-Plan vor

Von

Olivier Guyot

Veröffentlicht am
17.12.2013

Ein Mantra und sieben Punkte: Neil Fiske hat eine schematische Darstellung seiner Strategie gewählt. Während der Generalversammlung der Aktionäre von Billabong möchte der neue CEO, der vor drei Monaten anfing und gleichzeitig mit den Fonds von Centerbridge und Oaktree ankam, das Vertrauen seiner Zuhörer in das Unternehmen stärken und die ersten Seiten seiner Strategie zum Wiederaufbau der Boardsport-Marke vorstellen.

Nachdem er seine bisherige Laufbahn sowie seine Erfahrungen damit, Unternehmen in schwierigen Situationen zu helfen, erläutert hat, kommt er auf sein Motto zu sprechen: „Fewer, Bigger, Better“ (Weniger, größer, besser).“Wir haben viele Sachen ausprobiert und keine richtig gut gemacht“, fasst es Neil Fiske. „Globale Marken baut man mit einem Repertoire verschiedener Qualitäten auf. Ein Netz lokaler Multimarken zu leiten ist etwas ganz anderes. Und ein Pure Player im Bereich Multimarken zu sein, ist noch einmal etwas anderes. Je komplexer wir wurden, desto mehr haben wir unseren Kurs aus den Augen verloren.“

Der CEO möchte mit seinem Sieben-Punkte-Plan wieder den richtigen Kurs aufnehmen. Die Marken spielen darin die wichtigste Rolle. Die Gruppe wird ihr Portfolio aufteilen. Auf der einen Seite stehen Billabong, Rvcs und Element, auf der anderen die aufstrebenden Marken. „Wir haben einige Schmuckstücke wie Von Zipper, die das Potential haben, große Lifestylemarken zu werden“, erklärt Fiske. „Wir behalten diese Marken mit Wachstumspotential und wir werden die Optionen für die verbleibenden auswerten.“ Der Manager will die Strategie Marke für Marke entwerfen und es wäre somit nicht verwunderlich, wenn manche nicht mehr zum Unternehmen gehören werden. „Wir haben heute viele Marken und wir behandeln sie fast alle auf die gleiche Art. Jede Marke erhält die gleichen Marketingzuwendungen, unabhängig von ihrer bisherigen Entwicklung und ihrem Wachstumspotential. Rvca wächst auf beeindruckende Weise, aber wir geben ihr die gleichen Marketingmöglichkeiten wie den bereits etablierten Marken, anstatt mehr zu investieren.“

Um die Aktivitäten jeder Marke zu definieren wird die Gruppe deren Umgang mit Produkten überprüfen, so sieht es der zweite Punkt des Plans vor. Der CEO möchte mindestens 25 Prozent der Produkte streichen, da 40 Prozent der Angebote letztlich nur 5 Prozent des Umsatzes ausmachen: „Die Designer und Entwickler werden effizienter sein, da sie mehr Zeit auf ein Produkt anwenden können.“

Der dritte Punkt von Neil Fiskes Plan überarbeitet das Marketing. Fiske möchte hier ein neues CRM und vor allem eine direkte Bindung mit der Hauptzielgruppe der 15- bis 18-Jährigen über soziale Netzwerke entwickeln.

Diese Entwicklung führt unvermeidlich zur Multikanal-Frage. „Eine unserer Prioritäten ist es, eine Monomarkenplattform für die direkte Bindung mit dem Kunden zu bauen“, erklärt der CEO. Dieser Bereich, der den E-Commerce, die Geschäfte und das ganze Unternehmen betrifft, soll in fünf Jahren eine wichtige Rolle für den Umsatz spielen. Als Beispiel dient The North Face, das sich von fast ausschließlichen Wholesale-Aktivitäten zu einem Modell gewandelt hat, wo das „direct to consumer“ 30 Prozent des Umsatzes ausmacht. Diese Strategie setzt eine Überholung des E-Commerces des Unternehmens und die Erstellung einer einzigen, weltweiten E-Commerce-Plattform voraus.

Die letzten drei Punkte dürften für den Endverbraucher weniger sichtbar sein. Der CEO möchte die Supply Chain umorganisieren, um den Durchlauf der Lagerstände zu beschleunigen und um das Sourcing zu diversifizieren und zu verbessern.

Hinsichtlich der internen Organisation werden die Teams im Merchandising, Design und Marketing genauso wie die Kapazitäten im Bereich Logistik, „direct-to-consumer“-Plattform, Informatik und Finanzen verstärkt.

Der Finanzbereich ist der letzte Punkt von Fiskes Strategie. Er weist auf die Lagerverwaltung hin und setzt das bedingungslose Ziel hin, die Kosten zu reduzieren und schließt mit dem Hinweis darauf, die nicht profitablen Teile der Unternehmensaktivitäten zu identifizieren und sich von ihnen zu trennen.